文 | 王智远
想必，你已经看到了这个消息。
阿里巴巴计划收购陈航（无招）创办的两氢一氧公司的投资人股份。收购完成后，无招将重新回归阿里巴巴集团，担任钉钉CEO。而现任钉钉总裁叶军，将回到阿里集团的其他岗位。
我觉得，变化是很正常的，变化才是最好的稳定。人生路上，所有的经历都值得珍惜。祝福不穷博士，期待他再创辉煌。
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说到陈航（无招），公开资料能了解到他的背景：
1999年，他在阿里实习，之后去日本工作了11年。2010年，他应吴妈（吴泳铭）的邀请回到淘宝。2015年，他带领团队推出了钉钉，这款产品，最终成为阿里在企业服务（To B）领域的一个标志性产品。
后来，我记得张建锋（花名“行癫”）在阿里云峰会上提出了“云钉一体”的战略。简单来说，把钉钉、阿里云深度整合，利用双方资源、技术优势，帮助企业实现数字化办公和云服务的升级。
为了推动这一战略的落地，2020年9月底，阿里进行了组织架构调整：无招被调任为张勇的助理，钉钉的CEO由不穷接任。随后，无招在2021年创办了“两氢一氧”公司。
经过5年的沉淀与发展，无招再次回归阿里。这一变化不禁让人思考，背后究竟有什么深意？我觉得可以从三个方面来分析。
第一个方面，战略与组织适配的问题。
管理学中，有一个概念叫：战略组织适配（Strategic Organization Fit）。通俗地说，企业的组织架构、人员配置和业务流程等要素，都需要与战略目标相匹配。如果战略发生变化或者出现偏离，就需要调整组织架构和人员安排，以确保战略能够顺利落地。
先看看云钉一体的战略。
按照张建锋当时的设想，阿里云为钉钉提供底层技术与平台支持，钉钉则类似于一个新型操作系统的中台。对于有数字化转型需求的企业来说，阿里云提供的云服务像新时期的水电煤，是基础的支撑，而钉钉则让创新变得更加容易。
在张建锋看来，阿里云和钉钉是相辅相成的，钉钉本质上是作为阿里云的获客工具；但实际上，在“拉上”阿里云之前，钉钉在阿里巴巴内部相对独立，这与它的创始人无招有很大关系。
不穷接手钉钉时，正处于阿里巴巴的多事之秋，并不容易；据了解，上任一年内，钉钉流失了20位P9级别的资深专家或高管，团队动荡不安。
尽管钉钉的管理班子一直在调整，但发展难题并未得到根本解决。好在赶上了疫情，钉钉算是“因祸得福”。疫情期间，钉钉新增用户和活跃用户数量暴涨，下载量直接在短时间内扩容了10万台服务器，这相当于头部大型企业一年的采购量。
作为继任者，不穷在商业化上取得不少成绩。比如：
推出了分级收费体系（专业版、专属版、专有版），推动日活跃用户（DAU）数量突破了1.99亿。
但这种增长也带来了问题。阿里巴巴财报显示，由于疫情期间免费提供远程办公软件，2020财年第四季度创新计划和其他部分调整后，息税前利润亏损达到了30.63亿元。
也就是说，用户量、活跃度涨了，但免费政策反而亏了不少，这不仅是钉钉的问题，也是阿里云的问题。
因为，云钉一体的启动，虽然战略本质是把钉钉当作阿里云的获客工具，但运行过程中暴露出了目标冲突：钉钉这个产品需要扩大规模（DAU/MAU导向），而阿里云需要快速提升（ARPU导向），这种协同存在局限性。
所以，我们看到，“云钉一体”这种战略适配在落地过程中已经发生了一些微妙的变化，而变化背后的原因，是云、钉战略目标本身存在冲突。
因此，当竞争不断加剧、营收压力增长时，钉钉不得不往商业化方面布局。
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那这种商业化布局，真能一帆风顺的吗？当然不。第二方面，市场竞争和外部环境的变化，严重超出了预期。
具体超出什么预期呢？
先看飞书，2022年，飞书的年度经常性收入（ARR）达到了1亿美元，相比2021年增长了2.7倍。反观钉钉，2022年9月，不穷提到，现在企业用钉钉基本是免费，真正付费的用户可能连1%都不到。
再看看市场环境，企业有了更多选择。据《2021中国SaaS调查报告》数据显示，我国办公软件付费率不足15%，而欧美则远超70%。
这意味着什么呢？钉钉从免费变成收费，肯定有一部分用户不乐意。在中国，想让B端用户养成付费习惯，本身就很难，这注定是一个漫长又艰难的过程。
就好比，你是个销售，辛辛苦苦给客户介绍半天，最后他可能连5000块钱都不愿意掏。可转头，他却能心甘情愿地去一家培训公司花1万块钱，就为了听别人讲讲课。
再看看软件的更新迭代。2022年的钉钉，功能还主要停留在在线会议、考勤打卡、文档协同等方面，这些能力不足以解决中小企业的问题。
毕竟细分到行业，很多需求都是高度定制化的。那钉钉就面临一个选择问题：
如果变成一个定制开发的企业，而不是一个高效解决客户需求的SaaS系统，就与它的创立初心就有些背道而驰了。
很明显，这事儿太难了，既要扩大用户规模，又要提高每个用户带来的收入，还得让产品不断进步，同时满足各种定制化需求，根本没法兼顾。
对守擂者不穷来说，有点像当年逍遥子守淘宝的处境。手里的活儿，就跟“不可能完成的任务”一样：既要、又要、还要”，简直像极了一个“渣男”。
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在不穷好不容易稳住局面、拿下增长业绩时，他又赶上了AI这个大变局。当时情况，我觉得，用：AI一天，人间半年”来形容都不夸张，变化实在太快了。
2023年左右，ChatGPT火得一塌糊涂，大家都在追捧大模型，好像大模型要把所有软件都“吃掉”一样。那时，GPT还搞了个应用商店，说以后AI软件都不需要智能体了，人人都能创建智能体，企业也得有自己的智能体。
这时，特别考验“守江山”的人。
不穷之前主导搞的AI PaaS系统建设（比如RPA能力、SaaS集成中台）要长期投入，但ChatGPT爆火之后，钉钉面临一个战略抉择：要不要跟进智能体应用商店。
不穷想法是“先打地基再建高楼”，但这和行业里大家期待的快速落地形成了冲突。在产品战略上，这就陷入了长期主义和短期突围的平衡困境。
另外，钉钉经过8年发展，已经积累了2000多个功能模块，这种“货架式生态”和AI时代追求的“无界面交互”完全冲突。
虽然不穷取消了三级审批等臃肿功能，但历史包袱太重，钉钉的AI改造还得兼容既有架构，没法像Notion那种轻量化产品那样彻底重构交互方式。用户反馈显示，30%的AI功能使用仍然需要原有的操作知识。
这你受得了吗？
还有一点，2023年行业都在追求千亿参数的大模型，但不穷发现，中小企业更需要推理速度快的小模型。
这种认知虽然很有前瞻性，但也导致钉钉早期资源分散：既要维护通义千问大模型的对接，又要自研轻量化的推理引擎，技术路线摇摆不定，结果产品迭代速度比竞品慢了6 - 9个月。
我知道那时候，钉钉内部的AI决策链条，还延续着传统产品评审机制，一个AI助手上架要经过13个部门的合规审查，而同期微软Teams已经实现了AI功能“小时级”灰度发布。
这种守成者特有的风险控制意识，在AI快速迭代的周期里反而成了束缚。
值得一提的是：钉钉积累的1900万组织行为数据本应是AI训练的优势，但守成思维下，要保护数据隐私，这反而不利于构建行业知识图谱。
对比飞书来看就很明显，他们在2024年推出“组织数字孪生”服务，而钉钉的AI记忆功能，直到2024年6月还局限于文档摘要。
所以，这场 AI 冲击，本质上是一次生产力工具范式的代际更替。
当智能体（Agent）开始替代功能（Function），守成者的精细化运营优势，可能瞬间归零——正如不穷自己反思的：维护一款10年历史的SaaS产品，难度堪比维护70年老楼”。
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既然这样，无招回归会带来新的转机吗？我也不确定。但至少，他要解决以下这些棘手问题：
一是，主航道的整合。
过去在不穷领导下，钉钉在AI领域已经做了不少探索，比如推出了“/”（魔法棒）、AI助理、Agent市场、Agent数字员工等功能。
这些功能各有各的好，交互体验也都不错。但从产品角度来看，功能确实有点堆叠，这是在产品进化过程中不得不面对的问题。
无招现在面临的挑战，是怎么把功能有机地整合在一起，形成一个统一、高效的产品体系。这可不是单纯考验他对产品的洞察力，更重要的是，他得洞察中小企业组织变革和协同方式的变化。
因为现在大家的协同方式变了，所用的产品结构肯定也得跟着变。
其二，寻找PMF（产品市场契合）问题。
这不是小事，美国著名投资人马克·安德森（Marc Andreessen）说过：当市场需求不够强烈时，再好的团队和产品也可能失败；而当市场需求被充分满足时，一切困难都会变得相对容易。
换句话说，如果无招不能精准地找到并满足市场真正的需求，哪怕产品再出色、团队再强大，也很难取得成功。
而这里面的关键，还是要回到“组织”这个核心问题上，中小企业、大企业到底要什么样的软件来解决项目管理、任务分配和协同办公的问题？
无招即便能迅速理解AI带来的变革，战略眼光再高，但能否从外部视角清晰地看到钉钉目前的困境，并提出真正创新的解决方案呢？这要进一步观察。
还有，产品再定位的问题。
在我看来，钉钉过去一大强项是生态。然而，面对AI冲击，生态已经发生了微妙的变化。从大模型的兴起，到GPT推出应用商店，再到manus的出现，用一个问题就能调动所有模型去完成工作流……
这些变化背后，本质上反映出用户的一个核心需求：通过输入一个问题，就能调动所有相关软件来解决问题。
在这种背景下，无招要思考如何让AI与钉钉现有的生态更好地融合，如何利用MCP（多模型协作）技术直接打通更多软件，如何提升钉钉在AI时代的竞争力？
同时，还要想如何避开与飞书、企业微信、等产品的正面冲突。
也许这两年，不穷半夜睡不着时，也想过这些问题；现在，他终于卸下了身上的包袱，一身轻松。但无招接过一切，真能带来新招吗？